Comprendre les conflits d’intérêts sans pointer du doigt
Dans plusieurs secteurs, la question des conflits d’intérêts n’est ni nouvelle ni ignorée. Elle est connue, documentée, discutée. Des mesures ont été mises en place au fil du temps : déclarations d’intérêts, codes d’éthique, abstentions lors des votes, procès-verbaux plus rigoureux. Sur papier, tout est là. Pourtant, le malaise persiste.
Pourquoi ? Parce qu’on ne parle pas ici d’un conflit ponctuel ou accidentel, mais d’un conflit structurel. Lorsque des personnes directement engagées dans la mise en œuvre de programmes siègent sur les conseils d’administration qui orientent, encadrent ou évaluent ces mêmes programmes, le problème dépasse la bonne foi individuelle. Il devient une question de design organisationnel.
On peut déclarer un intérêt. On peut s’abstenir de voter. On peut même sortir de la salle pour une décision précise. Mais l’influence ne disparaît pas pour autant. Elle se manifeste en amont, dans la formulation des enjeux, dans les angles retenus, dans ce qui est considéré prioritaire ou secondaire. Et surtout, elle se manifeste dans l’apparence. Or, en gouvernance, l’apparence d’un conflit est souvent plus dommageable que le conflit réel, parce qu’elle érode la confiance.
De plus, selon la Gouvernance Stratégique®, les organisations qui clarifient cette séparation en retirent rapidement des bénéfices tangibles : des décisions perçues comme plus légitimes, une confiance accrue des partenaires et du public, des rôles mieux définis entre stratégie, expertise et opérationnel, ainsi qu’une meilleure réputation et des débats plus ouverts autour de la table. À terme, le CA gagne en cohérence : moins de statu quo, moins de freins et les personnes sont plus mobilisées et mieux protégées de situations moralement ambiguës.
Les recommandations sont pourtant claires : sortir les opérateurs directs du conseil d’administration, sans pour autant exclure leur expertise. Leur place est essentielle, mais ailleurs. Dans des comités de concertation, des comités stratégiques ou consultatifs, dans des espaces d’échange, dans des rôles d’influence sans pouvoir décisionnel ultime.
” Autrement dit, ce n’est pas l’expertise qu’il faut éloigner. C’est le pouvoir.
Le vrai sujet : la culture organisationnelle et le confort
J’ai accompagné de nombreuses organisations au fil des années. Des CA composés de personnes compétentes, engagées, sincèrement convaincues de faire ce qu’il faut. Et souvent, j’entends les mêmes phrases : « Chez nous, ça va bien, car ailleurs, c’est pareil… on n’est donc pas pires que les autres ».
Ce réflexe est humain. On se compare pour se rassurer. On regarde autour pour confirmer que notre modèle est acceptable. Peu à peu, ce qui était inconfortable au départ devient normal. La répétition crée l’habitude. L’habitude crée la norme. La norme crée le confort.
C’est là que la culture entre en jeu. Une culture, qu’elle soit saine ou bancale, finit toujours par devenir confortable. Pas parce qu’elle est bonne, mais parce qu’elle est rassurante. Elle protège contre l’incertitude, ce qui la rend plaisante.
Changer une culture, même pour une meilleure, provoque presque toujours de la résistance. Et c’est normal. Le cerveau humain, comme le cerveau organisationnel, cherche la stabilité. Il préfère un modèle imparfait maîtrisé à un modèle meilleur, mais inconnu.
Voilà pourquoi les conflits d’intérêts structurels survivent si longtemps. Ils sont intégrés à la culture. Ils deviennent presque invisibles. On ne les défend plus consciemment, mais on les tolère. Et toute tentative de changement est perçue comme une complication inutile.
Soyons honnêtes : une gouvernance marquée par des conflits d’intérêts offre aussi des bénéfices perçus à court terme. Elle est confortable, connue, parfois plus rapide et protège les acquis. L’accès direct à l’expertise terrain rassure, les décisions semblent fluides et le modèle donne l’illusion de bien fonctionner. Mais ces bénéfices relèvent surtout du confort culturel qui fait l’affaire des uns au détriment du tout. Ils masquent souvent un appauvrissement des débats et une perte de légitimité à plus long terme.
Pourtant, la bonne nouvelle est celle-ci : une bonne culture est elle aussi confortable. Elle l’est et pour de meilleures raisons en plus. Parce qu’elle clarifie les rôles. Parce qu’elle libère la parole. Parce qu’elle réduit les zones grises. Parce qu’elle est juste et équitable. Mais pour y arriver, il faut accepter une période de transition inconfortable.
” Ce n’est pas la destination qui dérange. C’est le passage.
Changer de modèle, puis rendre le retour en arrière difficile
Lorsque je regarde les organisations qui ont osé revoir leur modèle de gouvernance, j’observe un phénomène intéressant. Après quelques années, personne ne souhaite revenir en arrière. Non seulement par idéologie, mais aussi par inconfort. Revenir à un modèle où les rôles sont confondus, où les décisions sont perçues comme biaisées, où la crédibilité est fragile devient pénible.
Maintenir une gouvernance avec conflits d’intérêts entraîne presque toujours les mêmes dérives : un CA affaibli par les abstentions répétées, de l’autocensure, un avantage informationnel implicite lié à l’accès privilégié aux discussions et aux documents, ainsi qu’une culture de tolérance aux zones grises pouvant aller jusqu’à des situations de porte tournante ou de conflits d’intérêts après fonction. À cela s’ajoutent une crédibilité qui s’effrite, des soupçons persistants, de la défensive et des biais décisionnels, freinant le changement et l’innovation.
Or, la même résistance naturelle au changement qui freine l’évolution au départ devient ensuite un puissant allié. Elle empêche le recul. C’est là que réside, à mon avis, le véritable levier. Éliminer les conflits d’intérêts structurels ne produit pas seulement des bénéfices immédiats en matière de transparence ou de conformité. Cela transforme durablement la culture. Et une fois cette culture installée, elle se défend d’elle-même.
Les comités jouent leurs rôles et les débats du CA gagnent en liberté et en altitude. Les décisions gagnent en légitimité. La confiance des partenaires et de la population se renforce. Et surtout, les personnes autour de la table respirent mieux. Elles n’ont plus à jongler entre loyauté personnelle et responsabilité collective.
Changer de modèle demande des efforts et du courage, oui. Mais ces énergies additionnelles ne sont que temporaires pendant la transition, jusqu’à ce que la nouvelle culture devienne une nouvelle habitude. Après, le confort revient. Et cette fois, il repose sur des bases saines et solides.
” C’est peut-être là, finalement, le vrai choix à faire.
Enfin, une gouvernance avec conflits d’intérêts peut sembler fonctionnelle, efficace et confortable pour plusieurs. Mais ce confort repose sur des compromis éthiques, culturels et stratégiques qui fragilisent l’organisation avec le temps, car ils nuisent au bien et au sens commun.
À l’inverse, se diriger vers une gouvernance sans conflit d’intérêts demande un effort de transition, parfois inconfortable, mais ce courage génère une culture plus saine et plus durable. Le véritable choix n’est pas entre efficacité et éthique. Il est entre le confort immédiat et la solidité à long terme.
” Le tout dans le but de permettre au CA d’administrer !
Marco Baron
Formateur et consultant
Gouvernance Stratégique®
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Depuis plus de 20 ans, j’interviens comme formateur, consultant, mentor et auteur auprès de conseils d’administration et de directions générales. Moncéa Saine Gouvernance souhaite accroître les compétences, clarifier les rôles et améliorer les structures, l’efficacité et l’éthique. La mission : vous aider à réaliser la vôtre.
